Früher war natürlich alles besser.
Zum Beispiel so: Ich sitze im Fachbereich, mir fehlt eine Funktion im System. Ich greife zum Hörer, rufe den Kollegen in der IT an und sage: „Ich brauche das und das." Beim nächsten Release ist es drin. Vielleicht haben wir uns zwischendurch zwei-, dreimal getroffen, um die Details zu klären. Das war's. Kein Ticket, kein Board, kein Refinement.
Heute sieht derselbe Vorgang so aus: Meine Anforderung wandert zum Business Owner, der den Fachbereich „klammert". In einem Priorisierungsmeeting werden Karten gespielt – Agile Poker nennt man das, und ja, es fühlt sich manchmal genauso an wie es klingt. Dann folgen Workshops mit den Entwicklern, die bewerten noch einmal, es gibt Aufwandsschätzungen, und am Ende heißt es: „Kommt leider nicht ins nächste Release." Vielleicht ins übernächste. Vielleicht.
Das Kurioseste daran: Mich – den Menschen, der die Anforderung eigentlich hatte – fragt irgendwann niemand mehr. Meine Anforderung wird in diversen Gremien dreimal gedreht, umformuliert und neu bewertet, ohne dass ich dabei wäre. Oder, im besten Fall, passiert das Gegenteil: Im Laufe der Zeit beglücken mich fünf verschiedene Menschen nacheinander mit exakt derselben Frage – jeder hört meine Antwort zum ersten Mal, keiner kennt die der anderen. Stille Post, nur in beide Richtungen gleichzeitig.
Oder das Erlebnis mit einer Verwaltung: Früher erreichte ich den Sachbearbeiter, der tun und entscheiden konnte. Heute lande ich im First-Level-Callcenter – wo mein Anliegen leider zu keinem der drei Prozesse passt, die der Mitarbeitende dort kennt und abarbeiten darf. Also wird der Vorgang an den Second Level weitergegeben, der klärt das Problem mit mir, um es dann an den Third Level zum Lösen durchzureichen. Dass mein Fall am Ende schnell gelöst wurde, lag ausgerechnet daran, dass ich den Kollegen im Third Level noch aus alten Zeiten kannte – und wir es kurzerhand direkt geregelt haben. Das gute alte Vitamin B hat den ganzen schönen Prozess in fünf Minuten überholt.
„Kill the Middleman", dachte ich nur.
Aber stimmt das? Machen die vielen Mittelsmänner – und ja, es gibt laut Duden auch die Mittelsfrau, sie führt nur ein erstaunlich unbeachtetes Schattendasein, über das sich noch keine Gleichstellungsbeauftragte echauffiert hat – unsere Prozesse wirklich effektiver und effizienter? Oder sind Key Accounter, Business Owner, Koordinatoren und Requirements Engineers vor allem eines: Nadelöhre mit Visitenkarte?
Die Anklage: Stille Post mit Gehaltsstufe
Fangen wir mit dem an, was jeder kennt, der schon einmal eine einfache Anforderung durch drei Instanzen getragen hat.
Jede Schnittstelle ist ein Übersetzungsverlust.
Was ich dem Business Owner erzähle, erzählt der dem Product Owner, der es dem Entwicklungsteam erzählt. Das ist Stille Post – nur dass am Ende nicht gelacht wird, sondern gebaut. Und zwar gelegentlich etwas anderes als das, was ich brauchte. Der Mensch, der das Problem hat, und der Mensch, der es löst, reden nicht mehr miteinander. Dazwischen sitzen Menschen, die von beidem ein bisschen verstehen – und von nichts alles.
Jede Schnittstelle ist eine Warteschlange.
Der Mittelsmann hat nicht nur meine Anforderung auf dem Tisch, sondern vierzig andere. Also wird priorisiert, gebündelt, in Meetings getragen, auf den nächsten Regeltermin geschoben. Aus „ich rufe kurz an" wird ein Durchlauf von Wochen. Der Prozess ist ordentlich – aber Ordnung ist nicht dasselbe wie Geschwindigkeit.
Jede Schnittstelle ist eine Verantwortungsdiffusion.
Wenn früher der Sachbearbeiter entschied, war klar, wer entschieden hat. Heute hat der First Level keine Befugnis, der Second Level keine Tiefe und der Third Level keinen direkten Kundenkontakt. Jeder kann guten Gewissens sagen: „Das liegt nicht bei mir." Das System ist perfekt darin, dass niemand schuld ist – und niemand zuständig.
Und schließlich: Schnittstellen ernähren sich selbst.
Wer als Koordinator eingestellt wurde, koordiniert. Wer als Gremium existiert, tagt. Es gibt eine leise, sehr menschliche Tendenz, dass Zwischeninstanzen ihre eigene Notwendigkeit produzieren – Reports, Abstimmungsrunden, Statusmeetings, die es ohne sie gar nicht bräuchte. Der Ökonom würde von Transaktionskosten sprechen. Der Praktiker sagt: „Wir reden mehr übers Arbeiten als dass wir arbeiten."
Klingt nach einem klaren Fall. Anklage fertig, Urteil gefällt, Middleman abgeschafft? Nicht so schnell.
Die Verteidigung: Warum der kurze Draht von damals auch eine Illusion war
Denn seien wir ehrlich mit unserer eigenen Nostalgie: Der kurze Draht von früher hatte einen Preis – wir haben ihn nur nicht gesehen, weil ihn andere bezahlt haben.
Der direkte Anruf war ungerecht.
Meine Anforderung kam ins Release, weil ich den Kollegen kannte und anrufen konnte. Die Anforderung der Kollegin zwei Stockwerke höher, die niemanden in der IT kannte, kam nicht. Priorisiert wurde nicht nach Nutzen fürs Unternehmen, sondern nach Lautstärke und Netzwerk. Das Agile-Poker-Meeting, über das wir gerne spotten, ist der Versuch, genau das zu heilen: Alle Anforderungen auf einen Tisch, alle nach denselben Kriterien bewertet. Dass mein persönliches Anliegen dabei manchmal verliert, ist kein Fehler des Systems. Es ist der Sinn des Systems.
Der direkte Anruf skalierte nicht.
Bei einem Fachbereich und fünf Entwicklern funktioniert Zuruf wunderbar. Bei zwanzig Fachbereichen und zweihundert Entwicklern bräuchte jeder mit jedem einen kurzen Draht – und die Entwickler kämen vor lauter kurzen Drähten zu gar nichts mehr. Schon Fred Brooks hat in den Siebzigern vorgerechnet: Die Zahl der möglichen Kommunikationswege wächst nicht linear mit der Teamgröße, sondern explosiv. Irgendwann ist die Schnittstelle nicht Bürokratie, sondern Brandschutz. Der Key Accounter bündelt zwanzig Zurufe zu einer sortierten Liste – und schützt damit genau die Menschen, die die eigentliche Arbeit machen, vor dem Dauerfeuer der Einzelinteressen.
Der direkte Anruf war fragil.
Er hing an Personen. Ging der Kollege in Rente, ging das Wissen mit. Der vielgescholtene Prozess mit Tickets und Dokumentation ist auch ein Gedächtnis: Man kann nachvollziehen, was warum entschieden wurde – auch in drei Jahren noch, auch wenn alle Beteiligten längst woanders sind.
Und: Gute Mittelsleute übersetzen nicht nur, sie veredeln.
Ein guter Key Accounter kennt zehn Kunden und erkennt, dass acht davon eigentlich dasselbe Problem haben – und macht aus acht Einzelwünschen eine Lösung. Ein guter Business Owner sagt dem Fachbereich auch mal: „Das, was du bestellst, ist nicht das, was du brauchst." Das kann der Entwickler im Zuruf-Modell nicht leisten, weil er nur meinen einen Zuruf hört.
Der eigentliche Punkt: Nicht die Schnittstelle ist das Problem, sondern die entmachtete Schnittstelle
Wenn man beide Seiten nebeneinanderlegt, fällt etwas auf:
Die guten Beispiele und die schlechten Beispiele unterscheiden sich gar nicht darin, ob jemand dazwischensitzt. Sie unterscheiden sich darin, was diese Person darf.
Der Sachbearbeiter von früher war ja genau genommen auch ein Mittelsmann – zwischen Bürger und Behörde. Aber er konnte tun und entscheiden. Das Callcenter-Modell hat diese eine Rolle in drei Rollen zerlegt und dabei die Entscheidungsbefugnis irgendwo zwischen Level eins und drei verloren. Das Nadelöhr entsteht nicht, weil jemand dazwischensitzt. Es entsteht, wenn jemand dazwischensitzt, der nichts entscheiden darf – und deshalb nur eines tun kann: weiterreichen.
Ein Mittelsmann mit Mandat ist ein Beschleuniger. Ein Mittelsmann ohne Mandat ist ein Umweg mit Wartenummer.
Daraus folgt ein zweiter, unbequemer Gedanke: Viele Organisationen beantworten Komplexität reflexhaft mit weiteren Rollen. Läuft die Abstimmung zwischen zwei Bereichen schlecht, gründen wir ein Koordinationsgremium. Läuft das Gremium schlecht, bekommt es einen Koordinator. So bekämpfen wir Komplexität mit Komplexität – und wundern uns, dass es nicht einfacher wird.
Das Resümee: Am Strahlrohr steht genau einer – nicht fünf
Schauen Sie sich einen Löschangriff der Feuerwehr an. Da ist ein Hydrant, ein Schlauch – und ein Mensch am Strahlrohr, der zielt und löscht. Was Sie dort nicht sehen: fünf weitere Feuerwehrleute, die sich alle zehn Meter am Schlauch aufreihen, den Durchfluss überwachen, das Wasser noch einmal bewerten, in einem Gremium über die Löschpriorität abstimmen und den Strahl anschließend ans nächste Level weiterreichen. Warum nicht? Weil jeder Griff in die Leitung den Druck nicht erhöht, sondern senkt. Weil jede zusätzliche Kupplung eine potenzielle Leckstelle ist.
Was die Feuerwehr braucht, ist ein guter Schlauch – dicht, richtig dimensioniert – und eine Person vorne, die ihr Handwerk beherrscht.
Genau das ist die Antwort auf unsere Ausgangsfrage. Ja, es gibt die Verteidigung der Schnittstelle, und sie hat ihre Punkte: Skalierung, faire Priorisierung, Gedächtnis. Aber all diese Punkte rechtfertigen eine kompetente Schnittstelle – nicht die Kaskade, die wir in vielen Organisationen gebaut haben. Der Fehler liegt nicht darin, dass jemand zwischen Problem und Lösung steht. Der Fehler liegt darin, dass dort inzwischen eine ganze Menschenkette steht, in der jeder ein bisschen bündelt, ein bisschen bewertet, ein bisschen weiterreicht – und keiner löscht.
Die Kommunikation bekommt eine horizontal Ausrichtung
Wie kann das gelingen? Ein Lösungsansatz liegt in einem sauberen Ebenen-Modell – vorausgesetzt, jede Ebene macht wirklich ihren Job und die Rollen sind klar definiert. Oben eine Management-Ebene, die die Gesamtstrategie festlegt und nichts anderes. Darunter eine Ebene, die aus der Strategie die Voraussetzungen für einen operativen Plan schafft: Rahmen, Prioritäten, Ressourcen. Und auf der Ebene der Sachbearbeiter und Entwickler der direkte fachliche Austausch darüber, wie diese Vorgaben mit Leben gefüllt werden.
Der Charme dieses Modells: Kommuniziert wird horizontal auf jeder Ebene direkt – nicht vertikal durch eine Kette von Übermittlern. Der Fachexperte spricht mit dem Fachexperten, der Stratege mit dem Strategen. Dann diskutiert der Manager auch nicht mehr über die Farbe eines Buttons, und der Entwickler setzt nichts Falsches um, weil er den falschen Ansprechpartner hatte. Jeder entscheidet das, was auf seine Ebene gehört – und muss dafür niemanden fragen, der drei Weiterleitungen entfernt sitzt. Die Stille Post verstummt, nicht weil man ihr das Reden verbietet, sondern weil es schlicht keine Kette mehr gibt, durch die sie laufen könnte.
Und eines bleibt dabei konstant – heute genauso wie damals, als der kurze Draht noch funktionierte: Kompetenz und Qualität sind durch nichts zu ersetzen. Wer nur die Methodik und die Techniken beherrscht – so hilfreich beides sein mag –, wird damit allein keinen Erfolg haben. Man kann Agile Poker regelkonform spielen, jedes Board vorbildlich pflegen und trotzdem das Falsche bauen. Erfahrung und Know-how bringen am Ende mehr auf die Waage als jedes noch so sauber zertifizierte Framework. Der Kollege von früher, den ich einfach anrufen konnte, war ja nicht deshalb schnell, weil es keinen Prozess gab – sondern weil er sein Fach beherrschte und wusste, was ich meinte, bevor ich ausgeredet hatte.
Daraus folgt eine unbequeme Prüffrage für jede Organisation, am besten einmal im Jahr, schriftlich und ehrlich:
Jede Hand, die anfasst ohne zu entscheiden, ist eine Kupplung, die Druck kostet. Die Zielrichtung ist klar: weniger Übergaben, nicht mehr.
Eine Zwischenrolle, deren bester Existenzgrund „historisch gewachsen" lautet, ist keine Schnittstelle, sondern ein Denkmal.
Der Reflex, schlechte Abstimmung mit zusätzlichen Koordinatoren zu heilen, ist der teuerste Irrtum im Organisationsdesign. Ein Fachexperte, der auf seiner Ebene entscheiden darf, ersetzt drei Gremien. Drei Gremien ersetzen keinen Fachexperten, der entscheiden darf.
Denn Komplexität schaffen wir nicht ab, indem wir ihr weitere Komplexität hinterherwerfen. Ein verstopfter Schlauch wird nicht durchlässiger, wenn man mehr Personal danebenstellt – er wird durchlässiger, wenn man die Knicke herausnimmt.
Also doch: Kill the MiddleMAN? Sagen wir so: Kill the MiddleMEN – im Plural. Behalten Sie den einen, der zielen (im Sinne der Feuerwehr) kann.
Und ja, den Duden-Eintrag ‚Mittelsfrau' gibt es tatsächlich – er wird nur nie benutzt. Vielleicht das ehrlichste Kompliment an alle Frauen.
Wie sieht es in Deiner Organisation aus – wie viele Hände fasst bei Ihnen eine Anforderung an, bevor jemand sie löst? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen in den Kommentaren.